«Если бы кризисов не было, их надо было бы изобрести»

Председатель совета директоров группы компаний «Фаворит Моторс» Владимир Попов рассказал, как его компания расстается с General Motors, почему подешевел Ford и как текущий кризис изменит структуру российского авторынка

«Если бы кризисов не было, их надо было бы изобрести»

— На авторынке кризис, а в портфеле «Фаворита» достаточно проблемных марок. Что будет с компанией?


— На сегодняшний день мы имеем 19 центров в Москве, и сейчас с «Фаворитом» происходит, наверное, самое лучшее из того, что может происходить с автомобильной компанией в кризис. Мы прибыльны по всем маркам портфеля. К счастью, еще два года назад мы закончили глобальные инвестиции в строительство автоквартала на севере Москвы. Можно сказать, что нам повезло, и мы успели построить серьезный проект за докризисные рубли. Это нам дало безусловный карт-бланш и определенные преференции сейчас. Это первое. Второе: компания, существующая на российском рынке 21 год, имеющая такой сервисный потенциал и такую клиентскую базу, как у «Фаворит Моторс», фактически может существовать независимо от колебаний рынка. Вообще, кризис — наше любимое время. Каждый кризис давал бизнесу «Фаворита» вырасти примерно на 50%. Если бы кризисов не было, их надо было бы изобрести.

— Все-таки по отдельным маркам продажи упали очень прилично. Не думаете перетряхнуть портфель, избавиться, например, от Peugeot и Citroen?

— Что касается Peugeot Citroen, на сегодняшний день мы крупнейшие игроки в этой нише, а наши сервисные мощности составляют порядка 30 постов. Коэффициент загрузки сервиса превышает 0,9. Это великолепный показатель. PSA имеет ярко выраженную сервисную бизнес-модель. Коэффициент покрытия сервисом всех издержек по этому бизнесу превышает 75%. Лучший показатель достигается только в премиальных марках, типа Audi, Mercedes и BMW, где он может достигать 82–83%. Поэтому говорить о том, что Peugeot Citroen — это плохо, я бы не стал. У нас очень значительная рыночная доля и огромный запас лояльных клиентов на сервисе. Нам нравится этот бизнес, и независимо от того, как будет складываться рыночная ситуация, мы будем его продолжать. В прошлом году я задал вопрос на эту тему Ксавье Пежо, одному из наследников марки. И помню, как он озвучил одну достаточно философскую мысль о том, что за более чем 100 лет истории марки кризисов было очень много, включая две мировые войны. Но они проходили. Сегодня действительно не звездные времена, но к 2020 году модельный ряд будет полностью обновлен и настанет время процветания. Во всяком случае деньги для инвестиций в будущее у марки сегодня есть благодаря инвесторам из Китая.

Если говорить отдельно о GM [владеет Opel и Chevrolet, уходят с российского рынка до конца 2015 года], то сейчас, с учетом 25-процентных скидок, по этим маркам мы снимаем сливки. К сожалению, это продолжится только до конца этого года. Хорошая новость в том, что автосервисы GM работают на пределе возможностей, учитывая продажи за последние годы. Конечно, было довольно грустно получить награду лучшего дилера 2014 года и одновременно сообщение об уходе марки с рынка.

Еще шесть из 19 центров «Фаворита» — это Kia — стратегического партнера компании. Kia сегодня — мечта любого дилера. Это единственная марка, которая показывает минимальное падение относительно общерыночных показателей. Не секрет, что корейцы настроены существенно увеличить свою рыночную долю, воспользовавшись текущим кризисом. В этом случае банк сорвет тот, у кого больше возможностей для продвижения марки. А у «Фаворита» они самые большие на российском рынке. Мы активно играем с нашим корейским партнером с момента становления марки в России, приложили много усилий к ее продвижению. Собрали практически все награды, которые только можно было собрать. Настало время пожинать плоды правильно избранной стратегии.

Еще два наших центра — это Skoda. Она абсолютно стабильна. То есть у марки не бывает гигантских взлетов, но и не бывает больших падений. Мы очень старые партнеры и намерены и дальше развивать наше сотрудничество, в том числе запуская новые центры.

Volvo также очень стабильна и находится на подъеме в связи с появлением нового XC90. Уже очевидно, что машину потребитель принял, и свои квоты по ним на ближайший квартал мы распродали в ноль. К 2018 году мы получим еще несколько новинок. Ближайшее будущее с Volvo выглядит довольно приятным.

Кто не смог пережить прошлый год — это Seat. К нашей радости, мы смогли окупить этот проект. Мы не делали ошибок, которые делали другие дилеры, которые, например, в регионах умудрялись строить концепты по $4 млн. Наши вложения в этот бизнес я оцениваю примерно в €250 тыс. Тоже, конечно, деньги, но, как говорится, рассчитывая на лучшее, готовься к худшему. К счастью, Volkswagen взял на себя поддержку по гарантии и запасным частям для владельцев марки.

— Opel и Chevrolet вы тоже окупили?

— У нас два центра этих марок. Один построили три года назад, второй — полтора года. Да, период окупаемости полностью не пройден. Но это не проблема. По одному центру уже есть два предложения от очень эффективных и известных европейских марок. Сегодня закрывается GM, завтра открываются они. То есть здесь говорить не о чем. Второй центр я пока сознательно не хочу перепрофилировать. На его базе обслуживается гигантское количество клиентов Opel и Chevrolet, и мы, безусловно, будем исполнять все обязательства. По условиям нашего «бракоразводного» процесса с GM у нас остается сервисный контракт, и мы заключаем новый контракт на продажу автомобилей Cadillac и дорогой линейки GM [корпорация продолжит продавать на российском рынке дорогие марки Corvette и Camaro]. Кстати, сегодня российская доля «Фаворита» по продажам Corvette равна 40%, а по продажам Camaro — 36%. Конечно, развивать бизнес во многом придется заново и нам, и офису GM. Это новый вызов, а вызовы нам нравятся. Я вам назову одну цифру: на североамериканском рынке продается 350 тыс. машин марки Cadillac. Объем, соизмеримый с АвтоВАЗом, но по цене премиум-сегмента. И потом, на сегодняшний день по российским дорогам колесит 1 млн автомобилей марок Opel и Chevrolet. Нам точно будет чем заняться. А пока минимизируем последствия ухода для себя и клиентов в самом бюджетном сегменте марки. С этой целью мы запустили совместную программу с Kia. Всю линейку Lacetti и Aveo меняем на новейшие Kia Rio с дисконтом 80 тыс. руб. плюс начисляем сервисную компенсацию 20 тыс. руб. То есть 100 тыс. руб. чистой выгоды для клиента и пятилетняя гарантия — это реально круто.

— Как вы думаете, почему GM решила уйти?

— Наверное, они и сами ответят на этот вопрос с трудом. GM почему-то воспринимала российский рынок и нашего потребителя как, допустим, потребителя из Мексики или Бразилии, ну или из отдельных провинций Китая. А это далеко не так. Российский рынок невероятно развит с точки зрения интеллекта и запросов людей. На сегодняшний день GM в нижней линейке не имел достаточно адекватного конкурентного торгового предложения. Они ошибочно полагали, что автомобиля типа Lacetti вполне достаточно для российского рынка. Не сделав необходимых инвестиций в продуктовую линейку, играть в России в самом высококонкурентном сегменте не представляется возможным.

— Недавно начались переговоры дилеров и GM о «разводе». Что предлагают американцы, что просит «Фаворит»?

— Наши требования очень просты: верните наши вложения. GM готова с нами рассчитываться исходя из периода 100-процентного дисконтирования инвестиций в пять лет. Это уже озвученная информация, мы в принципе согласны. Насколько мы будем близки в каких-то мелких деталях — это вопрос переговоров.

— Сколько вы вложили?

— Средняя цена дилерского центра в Москве не бывает меньше $8 млн.

— А если сумма компенсации окажется ниже ожидаемой?

— Любой бизнесмен, тем более бизнесмен в России, — это классический риск-тейкер. Делать бизнес в России и не понимать, что ты можешь что-то потерять, — это несерьезно, глупая концепция. Я всегда готов к этому. Тут вопрос не в том, сколько ты потеряешь, а в том, как быстро ты сможешь перепрофилировать этот бизнес. У нас на перепрофилирование бизнеса GM уйдет совсем немного времени. В первую очередь это обусловлено высоким качеством основных фондов и желанием многих производителей работать с группой. GM — это глобальная компания. Они всегда вели себя нормально и порядочно. Мое мнение — у нас просто нет шанса не договориться.

— Кто следующий может уйти с российского рынка?

— Вы же сами видите статистику.

— Статистика говорит, что это может быть Peugeot Citroen. Но вы говорите, что у них все хорошо.

— Я не говорю, что у них все хорошо. Но я могу сказать, что французы на сегодняшний день хорошо сбалансировали свой офис, свои инвестиции, у них есть локализованные модели, неплохо управляются издержки. Мне кажется, они готовы пережить этот кризис.

— И все-таки, кто в зоне риска?

— На мой взгляд, некоторые японцы. Тут проблемы начиная от дорогой иены, заканчивая сложной логистикой и слабостью отдельных игроков. Естественно, я не имею в виду Toyota и Nissan. Как вариант, проблемными для дилеров могут стать Honda, Acura и Suzuki. Не думаю также, что сейчас лучшие времена для Mitsubishi. Очевидно, сложно будет китайским маркам. По итальянцам в принципе не поймешь, они живы или давно уже в мире ином.

— Недавно Ford стал контролирующим акционером в российском СП Ford Sollers. Что-нибудь изменилось?

— Историю Ford в России необходимо разделить на периоды. Было время, когда дилерский центр марки окупался в течение одного года: это было, как «свободная касса!» в «Макдоналдс». Потом сделали СП с Sollers. И, похоже, американцы сдерживались решениями своего российского партнера, что абсолютно объяснимо. Sollers и так сделал для развития бизнеса Ford в РФ очень много. Но не стоит забывать, что возможности российского партнера всегда существенно ниже, чем возможности глобальной корпорации. Sollers, очевидно, не хотел брать на себя убытки от девальвации рубля и блокировал решения по цене. Поэтому Ford не мог работать в России, как на всех остальных рынках, используя силу материнской компании. Теперь, судя по всему, Ford получил право самостоятельно принимать решения по ценовой и маркетинговой политике. Мы это почувствовали моментально. Во-первых, компания трижды за год снизила цены, пошли продажи, во-вторых, появился бюджет на маркетинг. Начала меняться коммуникация с дилерами. Ford наконец-то стал играть как самостоятельная глобальная мультинациональная корпорация. То есть если конкуренты ставят цену на конкурентоспособные модели, условно говоря, 450 тыс. руб., Ford тоже поставит 450 или даже 440. По моему мнению, с Ford мы в прошлом году достигли дна, теперь будем всплывать. Сегодня это уже не проблемный актив.

— По слухам, Sollers может выйти из бизнеса SsangYong, а марка — покинуть российский рынок.

— Это не так. Недавно у нас был совместный с Sollers деловой завтрак с вице-президентом SsangYong господином Ли, который приезжал в Россию, и смыслом его приезда было две вещи. Первая — договориться с Sollers по тому, как будет вестись дальнейшая операционная деятельность. И вторая — это донести, в том числе до крупнейших дилеров, клятвенные обещания, что ничего они закрывать не собираются, остаются здесь и все будет хорошо.

— О чем конкретно SsangYong договаривается с Sollers?

— Первый вопрос, безусловно, касается гарантийной компенсации дилерам по производимым работам, то есть по нормо-часу. Ранее Sollers фактически брал на себя половину затрат, другую половину несли корейцы, компенсируя дилеру стоимость гарантийного нормо-часа. Во всяком случае это те цифры, которые назвал господин Ли. С апреля Sollers предложил снизить компенсационные гарантийные выплаты на 50%, что, конечно, энтузиазма у дилеров не вызвало. Но это такая вещь, которую мы постараемся решить в ходе консультаций и переговоров. На сегодня мы имеем официальное подтверждение от Sollers о возврате к работе на прежних условиях. Есть более глобальная вещь — каким образом сюда поставлять гарантийные запасные части и кто будет являться их заказчиком? Sollers, очевидно, не хочет брать на себя валютные риски. Корейские партнеры также переговорщики сложные, они предлагают вначале выставлять гарантийное покрытие, а после отгружать запасные части. Хотя совершенно очевидно из статистики, какую сумму они будут должны ежемесячно выделять в рамках гарантийных обязательств. Именно об этом идет дискуссия. Сейчас вопрос находится, скорее всего, в плоскости технических и технологических согласований механизма выставления гарантий и взаимозачетов. Мне кажется, что в течение ближайших двух недель ситуация будет окончательно разрешена и они договорятся. Вот это начало и конец. Говорить о том, что SsangYong уйдет с российского рынка, некорректно. Имея страновую долю 19% в общем бизнесе марки, куда же им уходить? От себя не убежишь. А Sollers остается пожелать терпения и удачи, они очень много сделали для продвижения марки.
 
prezident2.jpg

«На каждой машине производитель теряет около $2,5–5 тыс.»

— Каков ваш прогноз по рынку в 2015 году?


— Если выйдем на 1,5 млн машин — будет отлично, но я сильно в этом сомневаюсь.

— Госпрограммы помогают продажам?

— Любая программа выступает в качестве поддерживающего фактора. Вместе с тем говорить, что она очень сильно поддержит рынок, не стоит. Мы столкнулись с целым рядом проблем. В основном это курс и его резкие изменения. Это не проблема санкций. Здесь практически нет политики, только экономика. Ситуация с курсом в первую очередь повлияла на настроения потребителей. Мы [дилеры] находимся на самой последней ступени цепочки распределения социальных благ. Автомобиль — это далеко не ежедневный продукт потребления. Соответственно, покупка автомобиля во многом зависит именно от настроения потребителя тратить деньги, желания людей брать кредит, от того, сколько они тратят на продовольственную корзину, сколько стоит непосредственно владение автомобилем. И рынок меняется. Скоро мы вообще не узнаем тот пейзаж автомобильного рынка и торговых предложений, к которым привыкли. Когда есть огромное разнообразие машин, в том числе приходящих по импорту: кабриолеты, купе, родстеры и так далее, — это та роскошь, которая на время исчезнет.

— То есть импорт вымрет?

— Нет, я считаю, что рынок пройдет свой логичный экономический цикл и перейдет на новый виток. Я прекрасно помню времена, когда мы начинали бизнес 20 лет назад. Не было ничего. Были АвтоВАЗ, УАЗ, ГАЗ, АЗЛК. Автобизнеса в современном понимании просто не существовало. Один большой черно-серый рынок. Вспоминаю, как я привез первый пароход автомобилей из Америки, они были яркие, красивые, там были электрические приводы управления креслами, у кабриолетов автоматически складывались крыши. В 90-х это вызывало невероятный восторг у всех. Постепенно российский рынок стал меняться. Он стал насыщаться. И на нем уже нельзя было оперировать только с точки зрения цены и простейшего функционала — доехать из точки А в точку Б. Условно говоря, если бы все решала цена, на сегодня рыночная доля АвтоВАЗа была бы порядка 95%, но мы видим, что это далеко не так.

Что произойдет сейчас? В текущих экономических условиях единственными драйверами для продвижения автомобильных марок на рынке стали инновации, новинки и локализованное производство. Причем со степенью локализации не меньше 65%. К сожалению, импорт при таком курсе абсолютно убыточен практически для всех. На каждой машине производитель теряет около $2,5–5 тыс.

— Даже после стабилизации курсов?

— Безусловно. Давайте будем честными. Стабилизация произошла на отметке 50 руб. за доллар, а весь бизнес с производителями рассчитывался при курсе доллар — 32, евро — 44. Соответственно, если вы посмотрите на эту «небольшую» разницу, вы поймете, что импортер, зарабатывающий порядка 4,5–7% маржи от производителя, не получить убытки просто не может.

— Будет ли дальнейший рост цен?

— При росте курса это абсолютно неизбежно, тут даже говорить не о чем.

— Каким видите рынок в среднесрочной перспективе?

— Думаю, что, как и во всем мире, в ближайшие годы мы увидим резкое развитие гибридных и электрических силовых установок. Широчайшее развитие получат автопилоты и различные ассистенты в управлении. Дилерские предприятия во многом переведут свои коммуникации с клиентами в интернет для снижения издержек и улучшения качества построения взаимоотношений. На качественно новый уровень выйдет разработка CRM-систем. Существенные видоизменения коснуться как операционного уровня взаимодействия производитель — дилер — клиент, так и уровня разработки технологий взаимодействия. Программы лояльности и удержания клиентов также претерпят глубочайшие изменения.

— Думаете о том, чтобы вернуться к АвтоВАЗу?

— Я недавно имел удовольствие повстречаться с Бу Андерсеном [президент АвтоВАЗа] на конвенции РОАД. Харизматичен, энергичен, настоящий бизнесмен. В таких, как он, хочется инвестировать. Но сложно что-либо конкретное сказать об инвестициях в марку. Учитывая, что Lada не входит в список наших приоритетов первого плана, мы еще не успели узнать, как сегодня будет строиться дилерская политика, какие требования предъявляются к центрам в Москве, на основе чего будет рассчитываться окупаемость проекта.

— Но ведь вы работали с АвтоВАЗом в 90-е, во времена, когда дела там были еще хуже. Связываться с заводом тогда было даже опасно для жизни, но это вас не смущало.

— Согласитесь, 20 лет назад и инвестиции в марку были иными, и доходы от продаж. Раньше основной доход мы зарабатывали на продаже автомобиля и дополнительного оборудования к нему. И этих доходов нам хватало с лихвой для простого воспроизводства и первичного накопления капитала. Сегодня мы рассматриваем бизнес с точки зрения взаимодействия с клиентом в рамках всего жизненного цикла продукта. Мы уже хотим принимать участие не только в первичном, но и во вторичном кредитовании и страховании наших клиентов. Сейчас при расчете бизнеса нас интересует больше всего коэффициент сервисного покрытия. Каким он может быть на сегодня у LADA — нужно считать. Важным моментом для расчета является возмещение от страховых компаний по кузовному ремонту. Если среднее возмещение составляет 1,1 тыс. руб., «Ингосстрах» и «Росгосстрах» сейчас по АвтоВАЗу возмещают только 400 руб. Естественно, очень важно знать, как формируется сервисный нормо-час, каким образом контролируется рынок запчастей и т.д. Видите, даже в первом приближении мы набросали вопросов больше чем ответов. Но... никогда не говори «никогда». Среди очевидных инвестиционных приоритетов «Фаворита» — BMW, Mercedes, Audi, Range Rover, Jaguar.

— В премиальный сегмент смещаетесь?

— Да, безусловно. Мы либо купим еще пару центров, либо построим новые. Конкретику пока сообщить не могу. Входя в первую десятку крупнейших автомобильных холдингов России, мы с производителями взаимно заинтересованы в развитии партнерства как в рамках московского региона, так и за его пределами.

— Поглощение игроков целиком рассматриваются — например, «Независимости»?

— Подобные вещи не рассматриваются. Во-первых, это дорого и вряд ли будет эффективно, а во-вторых, у нас есть другие очень интересные идеи, которые хотелось бы сейчас воплотить на рынке. Нужно помнить, что поглощение состоявшихся холдингов — это гигантская проблема с интеграцией различных корпоративных культур. Тем более сегодня рынок предоставляет нам достаточно возможностей для развития без каких-либо чрезмерно рискованных действий.

— У «Фаворита» высокая долговая нагрузка? В какой валюте?

— Мы всегда кредитовались исключительно в рублях. На сегодняшний день задолженность группы состоит исключительно из овердрафтов, в основном в Сбербанке и Альфа-банке. Средняя ставка либо ниже рыночной, либо не превышает нижнего уровня рыночного отсечения. Средневзвешенная ставка по нашему портфелю не превышает 13,7%. У нас весьма приличный показатель финансовой независимости.

— После обвала рубля банки закрыли доступ к финансированию, отозвали лимиты?

— Я так скажу: желающих кредитовать «Фаворит» больше, чем у нас желания занимать. Наоборот, был период, когда мы размещали свободные деньги на счетах в банках в качестве депозитов.

— Раскроете финансовые показатели за 2014 год?

— Продажи в прошлом году — 41,1 тыс. автомобилей, из них новых — 32,8 тыс. штук, в trade-in — 7,2 тыс., в кредит — 11,1 тыс., корпоративные продажи — 6,5 тыс. Средняя цена розничной продажи автомобиля в рублях: нового — 871,1 тыс. руб., с пробегом — 438,5 тыс. руб. Суммарная выручка холдинга за прошлый год — 36,6 млрд руб. Выручка от услуг по техническому обслуживанию и ремонту — 4,2 млрд руб. Этого оказалось достаточно, чтобы занять девятое место в рейтинге 200 крупнейших автомобильных холдингов России. Большего сказать не могу, пока не закончился налоговый период.
 
prezident3.jpg

«Когда зарплату стали выдавать компотом и китайскими пуховиками, стало ясно, что пора заняться бизнесом»

— До автобизнеса вы чем занимались?


— Я окончил Харьковское высшее военное училище тыла МВД СССР, автомобильный факультет. Специальность — командная тактическая автомобильная техника. Второе высшее получил уже в Высшей школе бизнеса МГУ по специальности «стратегический менеджмент». После распределения из военного училища попал в Москву в части специального назначения ВВ МВД СССР. Времена, как вы помните, были веселые. Дальше — все, как у многих. К моменту развала СССР, когда часть зарплаты стали выдавать компотом и китайскими пуховиками, стало ясно, что пора заняться неким другим бизнесом.

— «Неким» — это про автомобили?

— А у меня не было никакого другого опыта. Я начал заниматься тем, чем, как мне казалось, я умел заниматься. Заложил свою квартиру на Плющихе, взял кредит в банке и поехал в Америку. Там купил первые автомобили, привез сюда, продал с прибылью — так и пошло.

— На начальном этапе у вас были партнеры?

— Нет. На момент создания «Фаворит-Моторс» 23 февраля 1994 года единственный учредитель, собственник, владелец — Владимир Владимирович Попов, то есть я. Потом были самые разные альянсы, слияния, «разводы» и поглощения. Была совместная группа «Автоспеццентр-Lada Favorit». Было разделение и глобальная трансформация Lada Favorit в сегодняшний Favorit-Motors.

— Кто-нибудь оказывал поддержку бизнесу?

— Кто-то — конечно. Я хотел бы в лучших традициях церемонии «Оскара» передать слова благодарности своей семье, родителям, коллективу, учительнице, директору своей школы.

— Представляю, как в 90-х вы с директором школы ездили на переговоры в Тольятти.

— А, вы об этом? Не стоит искать кошку в темной комнате, особенно когда ее там нет. С самого начала мы опирались на качество бизнес-идей и инноваций. Характера нам, конечно, тоже хватало.

— Вы до сих пор единственный собственник?

— Сейчас у меня 86,3% пакета «Фаворита», 13,7% принадлежит Сергею Садовскому, моему многолетнему партнеру и финансовому директору компании.

— Не жалеете, что сложилось так, а не иначе?

— Нет, конечно, не жалею. Это была удивительно интересная часть моей жизни, и она продолжается: яркая, наполненная, насыщенная — чего тут жалеть? Я всю жизнь любил автомобили, я ими занимаюсь. И смог реализовать очень многое из того, что хотел.